Jaime Maristany's Acción para el Cambio. Como lograr cambios positivos en tu PDF

By Jaime Maristany

Los invitamos a comenzar a transformar su vida!! Lo único constante en l. a. vida es el cambio. El ser humano ha estado siempre ocupado y preocupado en administrar el cambio y orientarlo en el sentido que mejore su bienestar y felicidad.

En este libro, repleto de sugerencias prácticas y concretas, Jaime Maristany nos muestra l. a. experiencia que ha adquirido en el tema del administration a lo largo de casi forty años l. a. primera parte del libro es una síntesis de elementos teóricos indispensables para l. a. comprensión del cambio. Luego aparece Ia práctica y las guías de acción llegar a buen puerto resolviendo las inevitables tormentas que plantea.

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Por eso algunas empresas desarrollan una cultura que tiende al cambio permanente de productos, como es el caso de Gancia, mientras otras mantienen los mismos servicios tradicionales, como Steinhauser. A pesar de la dificultad que supone tratar de categorizar, intentaremos desarrollar una clasificación de las distintas situaciones; podríamos decir que son las siguientes: a) Se cambia porque una persona con visión, a nivel jerárquico alto, induce a la organización a cambiar a pesar de que no se tiene la sensación de que haya un peligro real para la empresa; esta persona puede tener razón frente al peligro que intuye, en cuyo caso le ha dado un gran servicio al adelantarse a la situación o puede estar equivocada, en cuyo caso la ha llevado a la empresa a través de una crisis que nunca será inútil sino más bien perjudicial.

30 Cuando se planifican los cambios, se hacen en una de dos grandes modalidades: la propia, intuitiva, y la desarrollada a partir de ciertos parámetros. Aquélla es la más común, porque cada uno, cuando tiene una idea o cuando quiere modificar algo de cierta importancia, no actúa como en el caso anterior y simplemente hace saber lo que le ha pasado, sino que se sienta a pensar cómo va a lograr que los demás acepten su idea. Este sentarse a pensar puede, ser cuestión de pocos minutos, del tiempo de un viaje, de una reacción en una reunión.

Los descabezamientos tienen además la dificultad adi- cional de la continuidad. Aunque las personas que están debajo de quienes son despedidos conocen la operación, no es lo mismo ser el CEO, el director, el gerente o el 63 jefe. Éste no tiene conocimiento ni visión suficientes de lo que aquellos puestos significan por el "efecto embudo". Este efecto lo que dice es que si uno se coloca un embudo frente a la vista, tiene una visión amplia de lo que está cerca, pero va disminuyendo la amplitud a medida que se distancia la visual, terminando en un pequeño agujero que permite ver apenas una luz en el fondo.

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